國家表演藝術中心第2屆董事會今日成立
提3願景6營運目標 期以"劇場驅動"臺灣表演藝術能量

新網記者麻念台台北特稿
2018/4/2 下午 04:58:50 / 文化藝術

　國家表演藝術中心第2屆董事會今天正式成立，並舉行第1次正式會議，連任董事長朱宗慶報告未來國表藝願景與營運目標，會中選出監事楊其文為常任監事，及國家表演藝術中心台北兩廳院、台中國家歌劇院新任藝術總監，分別由劉怡汝、邱瑗擔任。

文化部長鄭麗君期盼國表藝中心帶動臺灣北、中、南區域整體文化發展，讓各地民眾都能看到最精彩的表演，落實文化平權，並將臺灣表演藝術能量帶向國際。(歸鴻亭攝影)

　文化部長鄭麗君表示，期盼國表藝中心帶動臺灣北、中、南區域整體文化發展，讓各地民眾都能看到最精彩的表演，落實文化平權，同時並讓臺灣的表演團隊登上最好的舞臺，將臺灣表演藝術能量帶向國際。

　鄭麗君強調，第2屆董事會涵蓋表演藝術界、文化教育界、企業界、法律界、財會界等各方專才，相信未來將能借重董監事們不同的專業背景，從各面向分享經驗、提供3館1團專業團隊參考，並引進社會各界資源，從旁支持、協助3館1團專業發展，帶領國表藝中心邁向新的發展方向與願景，以持續擴大臺灣表演藝術的能量，展現臺灣多元豐富的文化，再創表演藝術的新時代。文化部會全力支持國表藝預算。

國家表演藝術中心董事長朱宗慶報告未來國表藝願景與6大營運目標。(歸鴻亭攝影)

　朱宗慶指出，國家表演藝術中心自103年4月成立以來，致力於落實「一法人多館所」資源整合分享，今早第1次董事會議各館團針對國表藝中心業務現況及發展願景進行報告，他也希望臺灣表演藝術相關資源能有更進一步整合與開拓，以打造國際一流劇場、全民共享文化園區為願景，讓各場館真正成為藝術工作者的「家」，透過3館1團積極朝向強化平台效應、主動投資表演團隊、培植專業人才、連結在地政府及表演團隊、拓展國際網絡、提升文化近用等方向努力，創造一個正向循環的表演藝術創作、展演與觀賞環境。

朱宗慶感謝文化部支持國表藝預算。(歸鴻亭攝影)

　對國表藝接著的4年，朱宗慶說明，該中心作為政府的中介機構，未來在文化部「劇場驅動」政策脈絡下，將以3館1團的各項軟硬體資源，作為推進表演藝術進階發展的另一個「引擎」，讓3場館成為鼓勵團隊與藝術家全力開創與實現夢想的場域，並透過國際網絡的連結、開拓與深化，促成更多優質國人作品產製，為社會大眾打開創新視野，並為臺灣表演團隊撐開在國際舞台展現的機會。

　而國表藝中心是我國第一個「一法人多館所」的行政法人，其運作經驗，不僅是臺灣表演藝術發展的關鍵里程碑，對於行政法人制度的實踐亦相當重要。由於監督單位文化部充分認同、大力支持「落實藝術專業治理」的理念，文化部、中介機構國表藝中心與所轄各館團之間，各有不同的職責，若能各司其職、分工合作，將可發揮「1+1+1>3」之效益。

　在未來願景方面，朱宗慶希望將國表藝打造成為國際一流劇場、全民共享文化園區、藝術工作者的家。

朱宗慶說明國表藝接著的4年會在文化部「劇場驅動」政策脈絡下，將以3館1團的各項軟硬體資源，作為推進表演藝術進階發展的另一個「引擎」。(歸鴻亭攝影)

　他說，今年10月衛武營開幕後，臺灣北、中、南的3座國家級專業劇場將會到位。專業場館愈多，與民眾之間的距離應該更近，對藝術工作者的助益也應該更多。期許國表藝中心所轄館團成為國際一流劇場、全民共享的文化園區，並再次界定場館與表演團隊、藝術工作者之間的關係，作為藝術工作者的家，而將彼此視同家人一般對待，能帶著同理心，從對方的需求、角度去做專業設想，共同努力、相互支援、一起解決問題。此為國表藝中心最重要的願景，發展方針亦由此而來。國表藝中心則將貫徹中介機構的核心價值，落實藝術專業治理精神，並持續作為3館1團最大的支持力量與後盾，同時進行適當監督，促進永續發展。

鄭麗君與國家表演藝術中心第2屆董監事。(歸鴻亭攝影)

　在執行方針上，將以「劇場驅動」整合並分享資源，真正造福表演團隊與社會大眾。朱宗慶認為，相較於國際，國表藝中心的資源雖不算多，但放諸國內，卻是表演藝術領域最大的能量集散地。國表藝所轄北、中、南3場館，是政府重要的公共投資，也是帶動藝文發展非常重要的場域。因此，國表藝中心責無旁貸，必須擔負起公共任務，以造福藝文界及社會大眾為使命。因此，透過「劇場驅動」，整合並分享表演藝術發展所需資源、把餅做大，健全藝文生態系，是國表藝中心的主要方針。

　而「劇場驅動」的「整合」與「做大」力道，是希望能透過各種專業機制的建構，將平台所累積的「共有」資源和能量，確實地分享到表演團隊與社會大眾身上，使公共投資的效益最大化，而不是壓縮到「表演團隊驅動」的空間，成為一頭與表演團隊競爭的巨獸。

朱宗慶對未來4年任期的願景、營運目標與重點策略。(國家表演藝術中心提供)

　國表藝中心是帶動臺灣表演藝術發展的領頭羊，3場館亦須扮演「火車頭」的角色，並加速發揮成效，才能有助於表演藝術生態系之健全。朱宗慶並揭櫫6大營運目標，強化場館主動擴大挹注藝術創作生成與演出、竭力服務社會大眾，以及整合優化相關配套機制和措施，是國表藝核心思維。未來，國表藝將以「強化平台效應」、「主動投資團隊」、「培植專業人才」、「深化在地連結」、「拓展國際網絡」、「提升文化近用」，作為營運目標，以「橫向連結、縱向深化」，增進成效，並帶動臺灣各區域整體文化發展。6大營運目標包括：

1. 強化平台效應：橫向與縱向整合，使資源發揮最大效益；以國表藝中心做為「平台」，橫向強化3館1團之間的實質合作，在考量各場館差異性並維持自主性的情況下，落實資源整合與共享原則，形成相互支援的「共好」意識，落實「一法人多館所」的成立目的。縱向則透過三場館與表演團隊、政府單位、社會各界之間的連結合作，發揮資訊共享、資源整合、支援調度、媒合中介、育成創新等功能，共同努力讓表演藝術成為臺灣文化軟實力躍升世界的一股堅實力量。
2. 主動投資團隊：形成支持體系、為各發展階段團隊提供協助；近年來，由於大環境的劇烈變動，表演藝術團隊的經營備受挑戰，衝擊生態發展。在「劇場驅動」的方針下，國表藝中心3場館將秉持「投資」的概念，化被動為主動，透過「完全由場館自資製作主辦」、「與其它單位合辦」、「提供場地」、「預留檔期」等合作機制，建立給予表演團隊的支持體系，提供各發展階段所需的關心和協助，並以更具同理心的服務視角，陪伴表演團隊共同成長。此外，無論主辦或外租節目，觀眾都是最終的服務與受益標的。因此，場館對於表演團隊所提供的相關服務須更為體貼、細緻，秉持一視同仁的態度，善待每一位進到劇場的藝術工作者，使其能更專注於藝術創作與演出工作，也讓節目製作能有更多提升品質的奧援。
3. 培植專業人才：成為人才匯聚基地、刺激人才的流動與培植；國表藝中心北、中、南3場館，具有強大磁吸效應，可以作為劇場相關優秀人才匯聚基地，吸引更多藝術創作、節目企劃、舞台技術、觀眾服務、行銷宣傳、教育推廣、營建工務等各方面專業人才的投入，共同致力於臺灣表演藝術發展。3個場館既合作又競爭的關係，將能刺激表演藝術專業人才的流動與成長。此外，有鑒於國內外環境趨勢，國表藝中心期待所轄場館，加速劇場經營與管理者的育成，透過工作職責的實務累積，以及資深工作者的經驗傳承，全面培養年輕人才梯隊，期使各場館在劇烈變動的環境中，保持競爭優勢。
4. 深化在地連結：與地方政府與在地團隊攜手合作、厚植在地藝文特色；3場館與在地民眾的接觸最為親近且直接，而地方政府及相關單位因已長久耕耘，了解在地環境與民眾需求，是各場館從事藝文推廣，拉近民眾距離的重要管道。由於客觀環境之差異，例如在地特色、觀眾群輪廓、消費型態不同等因素，各地表演藝術發展形成不同脈絡，故其藝文環境與生態活絡計畫亦需因地制宜。因此，將進一步強化跨政府、跨組織之間的緊密互動、相互激盪、彼此連結。同時，在地團隊扶植亦甚為重要，將積極引導潛力團隊走向專業化或進階發展，以厚植在地藝文特色。
5. 拓展國際網絡：秉持互惠原則、有計畫地將更多的表演團隊推向國際；作為國家的文化藝術櫥窗，國表藝中心3場館除了引介國外頂尖製作來台，同時也應秉持「有來有往」的互惠原則，透過場館結合政府資源，連結專業脈絡與國際關係，有計畫地將更多國內團隊推向國際舞台。期盼藉由3場館之間深厚的合作默契，以及國際脈絡的擴大連結，發揮國際網絡串聯的最大效益，打造「臺灣新亮點」，促成國際一流的表演團隊來台演出，開闊臺灣視野、強化國際連結，同時也將臺灣的表演團隊帶向國際舞台，與世界分享臺灣多元、豐富的創新活力。
6. 提升文化近用：加深社會各界參與、成為在地民眾親近藝術的所在；這是一個「美力」的時代，文化藝術的創新不再只侷限在藝術創作本身，而會滲透至教育、觀光、外交、經濟等各領域，為農業、傳統產業、科技業、服務業等各產業所用，成為各國發展創新競爭力的重要元素。期能發揮「一法人多館所」整合資源、內外連結之綜效，提供社會各界參與各場館發展的機會，使北、中、南各地民眾都能擁有欣賞優質展演的機會，提升在地觀眾的文化近用。一方面成為民眾生活中親近藝術的所在，同時也為各行各業與民眾生活的質地帶來加值，以專業為社會注入溫暖的能量。

　為達到這些目標，朱宗慶採用下列4個重點策略：

1. 從資源、服務、彈性等各方面，盡可能協助所有演出者；臺灣的表演團隊和演出者，若能夠在較無後顧之憂的環境中，專注投入演出創作與製作，推出優質精彩的作品，是臺灣表演藝術在全球化激烈的競爭中維持優勢，不致遭到邊陲化的重要方式。另一方面，國表藝中心所轄三個國家級場館，為政府重要的公共投資，擁有相對充沛的發展資源，應善加運用，藉由整合分享，使資源的投注發揮最大效益。秉持主動擴大投資之精神，場館可透過各式各樣的合作機制，盡可能從資源、服務、彈性等各方面，讓每個在劇場從事演出的藝術家和工作團隊，都能在此一支持體系中，獲得最適切的協助與貼心的服務。國表藝中心將會持續監督，期使各場館具體落實此一重要方針。
2. 加速劇場經營與管理者的育成，全面培養年輕人才梯隊；從臺中國家歌劇院成立後所帶動的磁吸效應，可以想見今年10月衛武營成立後，劇場經營與管理的專業人才需求，將會同步增加。人才在不同地區的流動與成長，也將更為常見。藝術行政工作必須透過實務經驗和時間的累積，才有辦法逐步到位，因此，國表藝中心也期待各場館總監所帶領的營運團隊，能加速育成相關專業人員，使年輕人才梯隊有更多接受歷練的機會，為未來的發展提前做足準備。
3. 加速票務系統全面升級，協助表演團隊發展、促進藝文參與；兩廳院售票系統，以表演藝術展演活動為主要服務標的，目前網路會員數達110萬人之多，所累積的展演行銷模式相當豐富，現已推出「顧客旅程服務APP」，進一步整合各項服務功能，並串連5大藝文產業領域推出「阿特銀行」，以科技儲幣機制，鼓勵小學生與一般民眾參與藝文活動。未來將透過國表藝中心3場館共同投資、開發，加速「售票系統」功能全面升級，為觀眾與表演團隊提供更便利的服務。同時，將各類來源之資料進行整合及大數據分析，轉化、分享給表演團隊，期能有助於表演團隊在進行CRM與行銷策略的相關運用。此外，也將透過異業合作，多元開發表演藝術觀眾，讓售票系統成為民眾獲取節目資訊、藝術養分，以及表演團隊研擬營運發展策略的重要來源。
4. 建構表演藝術智庫，促進經驗、資訊、知識的轉化運用；國表藝中心的3座劇場，其營運範疇及實戰經驗，不僅具獨特性且涵蓋領域最為完整，應被轉換為專業知識，進行累積、整合、分享和運用。國表藝中心將以各館團經營、環境與產業變化、國外劇場政策為標的，會同產官學專業人才，善用民間專業能量，推動專業智庫、發布成果，以供政府政策研擬、藝文場館及表演團隊營運之參考。

　最後，朱宗慶再次聲明，秉持過往一貫的原則，其所創立的打擊樂團，於其擔任董事長任内，將不接受中心所轄3館1團的演出邀約或合作洽談；未來打擊樂團於北、中、南3地的公演，將自行向場館租借場地，且以不超過過往規模為原則，並將依相關規定報請董事會同意。

　相關新聞可至本網「國家表演藝術中心第2屆董監事名單出爐」報導、「劉怡汝邱瑗 將任台北兩廳院台中歌劇院藝術總監」專題瞭解。